"为什么同事的绩效总能超额完成，而你总在及格线挣扎？"这一个灵魂拷问，可能是每个职场新人都会碰到的困惑。上周刚入职的小李就拿着绩效考核表来找我，他盯着"年度目的"那栏直挠头："这目的定高了完不成，定低了又显得不上进，到底该如何写啊？"
其实这一个症结，去年腾讯游戏事业部就栽过跟头。他们给新项目组定了"网民增长300%"的夸张目的，结局团队拼死拼活只完成35%。这血淋淋的教训告诉我们，定绩效目的这事儿，真不是拍脑袋就能搞定的。
一、绩效目的为什么总定不准？
大多数人以为定目的就是填表格，其实这里藏着大学问。去年某电商平台的调研显示，67%的员工离职缘由里都写着"目的设定不合理"。举一个例子，运营岗小王去年被要求"增强网民活跃度"，结局全年都在做签到送积分活动，最后数据涨了，但实际开销转化率反而降了。
这里还有个核心症结：目的不等于指标。就像你不可以用体温计测身高，用营业额考核客服人员明显不合适。上个月我们给某直播公司做咨询时发现，他们的客服部绩效居然和GMV挂钩，结局客服天天忙着推销商品，服侍品质直线下滑。
定目的必须避开的三个误区
- 盲目跟风型：看到别人用OKR就照搬，完全不管团队特性（参考某生鲜电商2023年OKR推行失败案例）
- 数据至上型：只盯着数字看，忽视业务实际发展规律
- 领导意志型：老板说多少就是多少，完全不考虑执行可行性
去年字节跳动某个革新项目就踩过这一个坑。商品还在内测时期，领导非要定百万DAU目的，结局团队被不切实际的KPI压垮，项目三个月就黄了。
二、五个定目的的核心技巧
技巧1：SMART原则要用活
这一个老生常谈的器械，90%的人其实都用错了。去年我给某培育机构培训时，有个老师定了个"增强学员满意度"的目的，这明显不符合SMART原则。后来我们帮他改成："在本季度末，利用加强课后答疑频次，使NPS评分从75增强到85"，这才算合格。
这里重点说下可达成性（Achievable）。就像跳起来摘桃子，要保证踮脚可以到。去年某手机厂商给新品定的出货目的，比商圈总容积还高30%，这不是逼着销售造假吗？
技巧2：三维度拆解法
把大目的拆成三个维度：
- 业务维度：要完成哪些核心任务？
- 本事维度：需要增强哪些技能？
- 成长维度：个人职业发展如何规划？
举一个栗子，新媒介运营的目的可以这样拆：
- 业务：实现账号粉丝从5w涨到10w
- 本事：掌握短视频剪辑技能
- 成长：培养至少1名新人
技巧3：动态调整机制
去年疫情反复时，某旅游公司的做法值得学习。他们设定了ABC三档目的：
- A档（正常情况）：恢复70%业务量
- B档（疫情反复）：维持现有规模
- C档（全方位、多维度放开）：开拓新业务线
这样既保证了目的的灵活性，又让团队有明确努力方向。记住，目的不是刻在石碑上的律法，该调整时别犹豫。
技巧4：可视化进度管理
推荐采用"目的进度看板"，把抽象目的转化为具体动作。比如说销售目的可以拆解为：
- 每日新增顾客数
- 每周商机转化率
- 每月复购率
某保险团队用这一个方法，去年业绩同比增强130%。他们每天晨会只看三个数字，团队聚焦度明显增强。
技巧5：反馈校准体系
定目的不是一锤子买卖，建议设置三个核心检查点：
- 季度复盘：调整方向偏差
- 月度对焦：优化执行谋略
- 周度微调：化解突发症结
就像开车去陌生城市，不能设定好导航就不管了，得时不时看一看路线对不对。
三、独特场景应对指南
情景1：跨部门协作目的
去年某快消品公司的商圈部和销售部就为KPI打架。商圈部考核品牌声量，销售部考核实际成交，结局商圈部拼命做品牌广告，销售抱怨引流不精准。后来我们帮他们设定了"联合考核指标"，把30%的绩效与对方部门目的挂钩，冲突才缓解。
情景2：革新业务目的
针对从0到1的业务，建议用"里程碑式考核"。比如说某AI创业公司这样设定：
- 第一时期：完成技术可行性验证
- 第二时期：获取种子网民反馈
- 第三时期：实现商业化闭环
这样既给足革新空间，又保证不跑偏方向。
本人观点：目的管理要"带热度"
做了八年人力资源管理，我发现最易被忽视的是目的的人性化。去年碰到个案例：某互联网公司给程序员定的绩效里，居然有"每月参加3次团建"。结局技术大牛们口碑载道，这完全违背了"目的要服侍于业务"的基本原则。
好的绩效目的应该像导航软件，既要指明方向，又要实时提醒："您已偏航，正在重新规划路线"。毕竟我们考核的不是数字，而是数字背后活生生的人。
"那你说，具体该怎么开始呢？"可能有人要问了。其实非常简易，明天早会就把团队召集起来，把现有的目的表拿出来，对照着本文提到的五个技巧，一条条过。记住，定目的的过程比结局更为重要，这一个讨论的过程本身就是团队对齐认知的好机会。
现在症结来了：你觉得考核指标应该更看重结局数字，还是工作过程？欢迎在评论区聊聊你的看法。
